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Universidade corporativa: educação para resultados
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“Não faz sentido para uma academia corporativa oferecer competências do futuro listadas pelo Fórum Econômico Mundial. As pessoas têm dificuldade para tangibilizar esse tipo de conhecimento.”

02.09.2021|COLUNA

Universidade corporativa. Esta é uma estrutura de treinamento comum para uma organização de grande porte. Idealmente, está conectada à estratégia da empresa. Às necessidades do negócio no presente e no futuro. Mas está mesmo? Uma novidade na área de Aprendizado e Desenvolvimento é colocar o design a serviço dos funcionários para ajudar a organização a fazer esse tipo de reflexão. Oferta de conhecimento? Sim, hoje essas universidades oferecem conteúdos de big data ou machine learning e inteligência artificial, por exemplo, e metodologias ágeis. Mais difícil, porém, é criar um modelo mental aberto a reestruturar e fazer diferente.

Não faz sentido para uma academia corporativa oferecer competências do futuro listadas pelo Fórum Econômico Mundial. As pessoas têm dificuldade para tangibilizar esse tipo de conhecimento. Mas faz sentido, por exemplo, colocar ferramentas de design e inovação a serviço da reflexão sobre como será um banco daqui a cinco anos, como está fazendo o Santander hoje.

Todo profissional na academia do banco dispõe, por um lado, de um cardápio de linguagens de programação disponível para os interessados. E pode até se candidatar a uma carreira nessa área, se quiser, depois de certificado. Há também conhecimentos transversais, porque fazem parte da estratégia da organização: cultura de investimentos, jornada do cliente etc. Mas não é essa grade curricular que faz a diferença. A imagem clássica do aprendiz dentro de uma organização é a do passarinho recém-nascido. Bico bem aberto, esperando que lhe ponham algo pronto goela abaixo. No Santander é o oposto: espera-se que cada funcionário seja o protagonista de seu aprendizado. Que adquira conhecimento na prática, dentro do banco.

A academia trabalha para otimizar ao máximo o tempo dentro de sala, dedicado a discussões práticas. A parte conceitual é oferecida em “pre-work”. Procura-se mensurar o ROI em treinamentos de soft skills na tentativa de chegar a um número que faça sentido. O conceito é “educação para resultados”.  Desenvolver gente visando ajudar o banco a entregar resultado. Como regra, o desafio de olhar para frente é transversal. E o mote é: Não fique apenas no que você faz hoje, porque o que você faz hoje pode não existir amanhã. Uma boa universidade corporativa deve provocar tais reflexões nas pessoas, e não dizer o que elas devem ser amanhã.

Entender o que o cliente espera, garantir e preservar a experiência das marcas também faz parte do dia a dia de uma universidade corporativa – que precisa traduzir essas demandas em habilidades a desenvolver. O processo de definição do que é preciso aprender começa com o mapeamento das competências e conhecimentos necessários para o negócio. Com isso, prepara-se o se o CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) de que cada função necessita. E desenha-se o mapa de treinamentos. O que rege o CHA são duas variáveis: o comportamento esperado e a complexidade da atividade. O processo vai do levantamento de necessidades à entrega. Depois disso tudo, ainda é preciso medir o impacto dos programas de treinamento.

Um dos papéis da universidade corporativa é capacitar educadores internos. O metrô paulistano, por exemplo, tem hoje cerca de 400 educadores internos entre seus oito mil funcionários (fora terceirizados). Na liderança do Metrô há diretores e gerentes, coordenadores e supervisores. Eles precisam de conhecimento técnico e de competências comportamentais.

Para tornarem-se realmente contemporâneas, as academias corporativas precisariam fazer mudanças na sua cadeia de aprendizado: sair de um modelo linear para um modelo flexível, um modelo de aprendizagem focado no protagonismo do indivíduo e em metodologias de teste de conhecimento por assessment (em vez de provas). Do ponto de vista do negócio, com a evolução motivada pela Indústria 4.0, o processo de transformação teve de ser alavancado. A academia promoveu muitos fóruns de conversa sobre aprendizagem corporativa nos últimos anos. Discussões que geram planos de ação começaram a ser fomentadas para acelerar a transformação. Ferramentas de comunicação a distância foram criadas. Enquanto isso, proliferam consultorias de inovação que têm investigado modelos ágeis de aprendizagem.

Há disrupções no caminho. Como não poderia deixar de ser, o hype sobre futuro do trabalho não se traduz em trilhas de aprendizagem. A exceção são competências muito específicas. Um exemplo é a preparação para a chegada de veículos elétricos. Na Stellantis – fusão da antiga PSA (Peugeot Citroën) com a FCA (Fiat Chrysler Automóveis) – a parte conceitual da eletrificação vem sendo ensinada desde 2020. É o esforço para entender novas tecnologias e tendências.

Oferecer treinamentos vanguardistas no momento em que o funcionário poderia estar vendendo não faz parte da realidade da educação corporativa. Ela tem de fazer sentido para o negócio. Ou seja, com o que está acontecendo agora. Há hoje nas empresas laboratórios de inovação engajados em pensar o futuro. A área de educação fica no meio do caminho: tentando conciliar aquilo que é preciso entregar no presente com o que será preciso saber no futuro.

 

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Alexandre Teixeira

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