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Três dilemas da aprendizagem corporativa
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“Não faz sentido para uma academia corporativa oferecer competências do futuro listadas pelo Fórum Econômico Mundial. As pessoas têm dificuldade para tangibilizar esse tipo de conhecimento.”

03.11.2021|COLUNA

Questionadas sobre quais os principais desafios de qualificação profissional em suas empresas, lideranças de RH têm deixado questões de tecnologia e metodologias de gestão em segundo plano e se concentrado em soft skills. Em todas as organizações com as quais tenho tido contato. Sabem, claro, que habilidades técnicas são críticas, mas vão se ocupar de hard skills no futuro.

O foco está muito mais no âmbito comportamental do que na esfera das competências técnicas, como linguagem de programação – 70% de soft skills, no caso da Via (Via Varejo até abril deste ano, quando passou por um rebranding). Não é desapreço pelas inovações. Muito ao contrário. É uma compreensão mais profunda do que elas significam e do que demandam. Quem está aprendendo metodologia ágil precisa aprender a trabalhar bem em grupos multidisciplinares. A se comunicar com diferentes públicos. O desafio é (quase sempre) se relacionar com as pessoas. 

Diante de transformações como a introdução da metodologia ágil, há uma divisão entre um pedaço da empresa que se anima com a mudança e agarra a oportunidade e um grupo que assume a atitude representada pelo questionamento: “Nós sempre fizemos desse jeito e sempre funcionou, por que inventar moda agora?”. Enfrentar a resistência à mudança é uma soft skill.

“Pessoas em posição de liderança que gostam de aprender, e mostram no dia a dia como aprendem, formam times aprendizes.”

Um segundo dilema relevante para todo grupo lidando com aprendizagem corporativa atualmente é equilibrar as competências e as habilidades que precisam ser desenvolvidas porque são importantes para o negócio (aquilo que é obrigatório para a organização) com a necessidade de fomentar o protagonismo das pessoas, enquanto aprendizes. Protagonismo desenvolvido em torno de autoconhecimento, autodesenvolvimento e autodidatismo. Protagonismo que permite escolher trilhas de aprendizagem que fazem sentido para cada um.

Esse é um comportamento que se adquire pelo exemplo. Pessoas em posição de liderança que gostam de aprender, e mostram no dia a dia como aprendem, formam times aprendizes. Para lidar com esse imperativo, é essencial desenvolver uma cultura na qual aprender conta pontos.

Terceiro dilema: o que é preciso aprender agora e o que é preciso antecipar para o futuro?

Há um conjunto de competências “do presente” que não parece ter mudado tanto ao longo do tempo. Algumas são importantes sobretudo para o varejo. A primeira delas é a chamada “cultura de serviço”. Estar apto a lidar com o consumidor, a proporcionar a melhor experiência independentemente de com quem se estiver lidando. Outras competências são transversais. Se você não tem uma cultura ágil, inovadora, vai precisar encontrar os meios para desenvolvê-la.

Varejo é um laboratório importante – “desbravando o mundo dos ecossistemas de negócios”, como diz Ricardo Almeida, gerente de desenvolvimento organizacional na Via. Faz muito sentido dedicar algum tempo a antecipar tendências para o setor. Por exemplo, a transformação do presencial em phygital. Para lidar com esse desafio, de trazer para o presente inovações antes previstas para as próximas décadas, a Universidade Via concentra seu olhar para o futuro na parcela da liderança que “vai fazer a transformação de fato acontecer”. Aquela que transfere para as equipes o tipo de inspiração que é capaz de potencializar os resultados de um negócio.

Esse ajuste do futurismo à realidade ajuda a explicar por que, em uma organização como a Arcos Dorados, dona da marca McDonald’s na América Latina e no Caribe, com 90 mil funcionários, cerca de 80% da oferta de capacitação é centrada em temas atuais e 20% voltada para o futuro. 

“Outro é identificar dentro de casa quais são as pessoas que têm o perfil adequado e estimulá-las a seguir as trilhas que venham a ser criadas para desenvolver as competências necessárias.” 

No passado, tanto a gestão do conhecimento como o acesso a ele pelo funcionário eram mais simples: uma experiência linear. Quando a visão começa a ser focada em alinhar a oferta de conhecimento com os objetivos da organização, com personas representando grupos de indivíduos dentro de uma população de milhares de pessoas, o desafio se torna mais complexo.

Design thinking é uma abordagem possível para organizar a oferta de conteúdo e conhecimento. Não no sentido de desenhar o que as pessoas precisam aprender, mas no de aprender a identificar as dores da maior quantidade de stakeholders. Dessa compreensão mais profunda, tendem a sair melhores projetos de capacitação, já que escutar a força de trabalho permite entender muita coisa sobre as preferências de gente de carne e osso, inclusive o modo de aprender de cada um. O mesmo conteúdo pode ser absorvido por meio de um livro ou do edutainment – educar pelo entretenimento, abordagem efetiva sobretudo na base da pirâmide.

Quando se trata de traduzir desafios para o futuro em competências a adquirir, um caminho é ir ao mercado recrutar pessoas com as habilidades necessárias e formar um esquadrão de geeks na empresa. Outro é identificar dentro de casa quais são as pessoas que têm o perfil adequado e estimulá-las a seguir as trilhas que venham a ser criadas para desenvolver as competências necessárias. O que de melhor tenho visto é a combinação desses dois caminhos. Buscar quem já tem essa experiência e pode compartilhá-la com um grupo que tem a cultura da empresa.

 

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Alexandre Teixeira

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