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Pandemia, ano 2: uma agenda de transformação comportamental
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Que armas são essas? Esta é a pergunta que eu, pacifista de corpo e alma, me proponho a responder mensalmente, a partir de hoje, neste espaço.

Publicado por Fast Company Brasil em 04.03.2021

Isto não é um call to action. É um call to arms.

Em poucos dias completaremos um ano de pandemia. E os resultados, também para quem situa seus estudos na tríplice fronteira entre pessoas, trabalho e tecnologia, são decepcionantes. As empresas vão passar de ano, com louvor, em transformação digital. Estão reprovadas, porém, em transformação comportamental.

Até os gestores mais conservadores foram forçados a engolir o trabalho remoto, mas a maioria não desapegou do comando e controle – daí a excitação com a chegada de uma nova geração de ferramentas para monitorar trabalhadores em home office. O tempo economizado em deslocamentos de ida e volta ao escritório por aqueles de nós que passamos a trabalhar de casa – que no início da quarentena prometia transformar a (quase) todos em padeiros amadores – foi inteiramente ocupado por reuniões e tarefas extras. Somos lentos em estatística, mas profissionais de RH e saúde ocupacional esperam para breve os primeiros números sobre síndrome de burnout na pandemia, e eles serão assustadores.

Que armas são essas? Esta é a pergunta que eu, pacifista de corpo e alma, me proponho a responder mensalmente, a partir de hoje, neste espaço. Em abril de 2020, poucas semanas após o início da pandemia, três amigos e eu criamos a ODDDA [O Dia Depois De Amanhã], uma plataforma de desenvolvimento humano dedicada a ajudar organizações a construir futuros sob medida. Àquela altura já estava claro para nós que a pandemia seria uma aceleradora de partículas comportamentais. Que poderíamos, em breve, passar a discutir “o presente do trabalho”. Nossa prioridade era (e ainda é), oferecer insights para os desafios da gestão de pessoas no Novo Anormal. Em segundo plano, olhávamos (e ainda olhamos) para o futuro do RH. Afinal, “a década de 2020 será um momento de reinicialização para o RH”, como afirmou a Harvard Business Review.

Quase um ano depois, continuo entusiasmado com o ritmo da mudança de paradigmas. É excitante, por exemplo, ver o conceito de “Anywhere office”, de que trato em meu primeiro livro (Felicidade S.A., 2012), finalmente popularizado. Por outro lado, é evidente agora que subestimamos as forças reacionárias da resistência à mudança.

Conceito-irmão do “Anywhere office”, o ROWE, sigla em inglês para Ambiente de Trabalho focado Apenas em Resultados, não pegou por aqui – e receio que o problema não seja de tradução. Passado o susto inicial com o início da pandemia, gestores começaram a se angustiar com perguntas do tipo: e se as pessoas estiverem usando seu tempo livre para trabalhar para outra companhia, se envolver em outros projetos?

Na lógica do ROWE, isso só é um problema se a qualidade e a pontualidade das entregas cair. Na lógica do comando e controle, é traição. Gestor padrão não quer saber de funcionário seu pulando a cerca. Ou tirando uma soneca no meio do dia, – embora fosse moderninho ter uma nap room na sede da companhia. Daí para instalar um app que monitora quantos segundos a tela do computador do profissional fica parada é um pulo.

Proponho, pois, que apontemos nossas armas contra esse alvo nefasto, o 24/7. Tomemos emprestado, reverentemente, gritos de guerra de outros movimentos: “Meu cérebro, minhas regras”; “Não é não”; “Vidas pessoais importam”. Precisamos (re)aprender a vender qualidade, em vez de quantidade. Mentes, em vez de braços. Impor limites, que podem incomodar no curto prazo, mas reverterão em ganhos, inclusive para chefes e clientes.

Fácil de falar; difícil de executar. Esta é uma briga que precisa ser comprada. É uma confusão que precisa ser provocada.

Mas atenção: não se entra nessa treta blefando.

Gente da nossa bolha, que teve o privilégio de estudar o quanto quis e escolher o que fazer da vida, em muitos casos tem condições de sacar seus argumentos em favor da mudança necessária para adequar sua realidade profissional a seu design de rotina – conceito que certamente vou explorar bastante por aqui.

Prepare-se, porém, para uma boa briga. Chefes resistem a revoltas de funcionários. A média gerência resiste a mudanças propostas por subordinados. E por superiores. Sócios desentendem-se diante da transformação comportamental. No limite, será preciso abrir mão do emprego. Do cliente. Do negócio. Falo por experiência. Em duas ocasiões me demiti de bons empregos, bem remunerados e com prestígio, pois deixaram de fazer sentido para mim.

Como eu disse, isto não é um apelo à ação. É um chamado às armas.

Crédito: Fast Company Brasil

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Alexandre Teixeira

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