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A Reinvenção do RH:
ROBÔS PARA O QUE SE REPETE; GENTE ENCANTANDO GENTE
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Da troca de ideias e do compartilhamento de pesquisas que minha parceria com Clara Cecchini para a produção de nosso livro propiciou, um dos assuntos que desponta é a reinvenção do RH. A distância é…

Da troca de ideias e do compartilhamento de pesquisas que minha parceria com Clara Cecchini para a produção de nosso livro propiciou, um dos assuntos que desponta é a reinvenção do RH. A distância é imensa entre o que se esperava de um “departamento de pessoal” e o que se espera hoje de uma área que está no centro de uma das maiores preocupações das organizações contemporâneas: (re)adequar a força de trabalho aos novos tempos. Trocar funcionários antigos por aqueles com as novas habilidades não é a resposta única que resolverá tudo. Como montar equipes multidisciplinares sem perder foco e eficiência? Como incentivar a inovação sem perder tração no presente? Construindo soluções adequadas a cada contexto e adaptáveis às transformações intensas e constantes do atual mundo do trabalho. A inovação depende de ambientes que a favoreçam e relações que tragam oportunidades reais de inovar.

Mera adaptação não é suficiente. Uma transformação estrutural na forma como trabalhamos é urgente e necessária. Numa recente pesquisa da KPMG, apenas 36% dos respondentes dizem que suas empresas começaram a introduzir Inteligência Artificial no RH. Pior: nada menos do que 50% dizem que não estão preparados “absolutamente” para responder estrategicamente às mudanças trazidas pela inteligência artificial e machine learning.

Numa pesquisa da Deloitte, 41% dos respondentes consideram que a força de trabalho formada por especialistas externos, freelancers, será importante ou muito importante para o futuro de suas organizações nos próximos 12 a 18 meses. Contudo, ainda se nota um uso transacional, pouco estratégico dessa mão de obra. Questões como engajamento e cultura demandam atenção especial e novo tratamento. Nessa pesquisa, só 11% acreditam que sua estratégia de reconhecimento está plenamente alinhada aos objetivos da organização.

Programas de gestão de desempenho com foco em objetivos individuais de curto prazo e recompensas apenas financeiras muitas vezes não dialogam com as mudanças na forma de organização do trabalho. A pesquisa propõe que olhemos para programas de reconhecimento como formas de construir relacionamentos com funcionários. A falta desse entendimento é o fator que mais dificulta a adaptação dos modelos de reconhecimento: 23% dos respondentes atribuem a essa carência de compreensão a dificuldade em adaptar esses modelos.

As organizações precisam estar permeáveis às mudanças e criar condições para que as pessoas atuem segundo novos parâmetros. Repensando suas práticas de forma genuína.

Tecnologias cognitivas e robótica demandam dos trabalhadores ações que não se encaixam na segmentação de disciplinas a que estamos historicamente acostumados. Paradoxalmente, requerem-se cada vez mais habilidades humanas para resolver problemas, interpretar dados e desenvolver novas soluções. Na pesquisa da Deloitte, só 13% dos participantes acreditam que a automação vai eliminar um número significativo de empregos em sua organização.

Os superjobs, em que máquinas e seres humanos trabalham juntos, subvertem a lógica das funções e das formas como concebemos os empregos ao combinar “partes de diferentes trabalhos tradicionais em funções integradas que aproveitam os ganhos significativos de produtividade e eficiência que podem surgir quando as pessoas trabalham com máquinas”.

Com uma parcela crescente do trabalho operacional automatizada, Antonio Salvador, ex-VP de RH do Grupo Pão de Açúcar, prevê que, talvez em breve, o gestor de pessoas se verá em condições de adotar uma fórmula contemporânea que se resume a duas variáveis: “tratar bem a parte higiênica [salários e benefícios] e gastar tempo no que encanta as pessoas”.

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Alexandre Teixeira

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